Modelos de control de gestión y la auditoria de gestión (página 2)

Establecimiento de los criterios de medición,
tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa
por la fijación de cuáles son los objetivos y
cuantificarlos; por determinar las áreas críticas
de la actividad de la organización relacionadas con las acciones
necesarias para la consecución de los objetivos y por el
establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación
de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los
objetivos marcados

Fijación de los procedimientos de
comparación de los resultados alcanzados con respecto
a los deseados.

Análisis de las causas de las desviaciones y
posterior propuesta de acciones correctoras.

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en
que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida
la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la
posible desviación. Además presenta otras
limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la
organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a
su relación con el entorno, características de la
organización, carácter sistémico y
valoración de aspectos cualitativos los cuales se
denominarán en lo adelante factores no formales del
control.

Con el desarrollo de
la sociedad y de
los sistemas
de producción influenciados por el desarrollo
científico técnico y las revoluciones industriales,
la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor
profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o
desempeñar papeles determinados y mantener al menos un
nivel de competencia que
permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen
ideas y términos como la gestión
y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una
visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada
situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse,
como la "disposición y organización de los recursos de un
individuo o
grupo para
obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una
forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin
determinado.

Los sistemas de
gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta
a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que
se han ido adoptando, así como a la forma en que el
comportamiento
del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar
"Control de
Gestión", sería imprescindible la fusión
de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una
serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el
cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

Uno de los aspectos más importantes que ha de
caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de
que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico,
por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a
él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de
Sistema, visto
esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en
función
de un fin, que forman un todo único y que posee
características nuevas que no están presentes en
cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función
específica bien definida y la obligación de
cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo
determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control,
como un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de
un aspecto o función de la organización en un
momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante
ella.

Los sistemas de
control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:

Ø     Ser entendibles.

Ø     Seguir la forma de
organización.

Ø     Rápidos.

Ø     Flexibles.

Ø     Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e
integrada a una estructura que
le permita fluir y obtener de cada una la información
necesaria para el posterior análisis con vistas a influir
en el comportamiento de la organización. Habría que
agregar a la definición brindada dos factores
importantes.

Ø  El proceso de control debe contar con una
definición clara de cada centro de información
(Centro de responsabilidad)

Ø  Debe tener bien definido qué
información es la necesaria y cómo se
recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de
decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de
las necesidades o metas que se trace la organización.
Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en
definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por
los objetivos estratégicos de una organización, le
otorga un carácter eminentemente estratégico, pues
estará diseñado para pulsar el comportamiento de
las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará
información para la toma de
decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a
las características del entorno y a las necesidades
objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento
de la evolución del entorno permite reaccionar, y
reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán
esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o
totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control
funcione de tal forma que permita obtener la información
necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer
qué está sucediendo alrededor y tomando como base
las vías escogidas para llegar al futuro
(Estrategias), conocer la reacción a esos cambios
externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios
internos y se hace imprescindible conocer cómo y
cuándo cambiar.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe
ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del
entorno, las organizaciones definen su política
organizacional de la manera más conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de
acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad
(estrategia
empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus
elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Como es de suponer existe una estrecha relación entre
estrategia y estructura, la cual se produce por una
interdependencia, ya que si para poner en práctica una
estrategia con éxito
se supone que la estructura deberá adaptarse a ella,
entonces toda estructura existente influirá, en gran
medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la
estrategia es un producto
influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez
una nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño
de un sistema de control para la gestión de una
organización ha de ser coherente con la estrategia y la
estructura de ésta, como aspectos formales así como
con los aspectos no formales que forman parte del proceso de
gestión. Esto podrá garantizar con una mayor
probabilidad,
que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
decisiones adoptadas, estén relacionados y sean
consistentes con los objetivos de la organización. De
allí que los sistemas de control de gestión que se
diseñen, deben estar ligados a la formulación de la
estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos
y métodos de
dirección que posibiliten adecuados procesos de
toma de decisiones y a la identidad que
se logre en la organización, asimilando instrumentos y
mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como
sistema de control no le permite cumplir su función con
eficiencia y
eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe
diseñarse en función de la estrategia y la
estructura, la formulación de objetivos organizacionales
ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de
control.

Al principio de 1878 se consideraba el Control de
gestión, como una serie de técnicas
tales como el control
interno, el control de costos, auditorías internas y externas,
análisis de ratios y puntos de equilibrio,
pero el control presupuestario constituía y aún
para algunos constituye el elemento fundamental de la
gestión.

Es por ello que surgen nuevas  definiciones  de
Control de Gestión como:

"La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las
organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su
misión,
objetivos, planes, programas, metas
y disposiciones normativas que regulan su desempeño; de tal forma que la
gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de
calidad".

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
dirección que permite aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la
organización sea coherente con los objetivos de
estas".

"Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización."

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la
organización sea coherente con los objetivos de
ésta."

El sistema de control de gestión esta destinado a
ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las
acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos,
especificando que si los datos contables
siguen siendo importantes, están lejos de tener el
carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.

Este concepto propone una nueva dimensión del control
de gestión, pues no solo se centran en el carácter
contable y a corto plazo de éste (indicadores
financieros), sino que reconocen la existencia de otros factores
e indicadores no financieros que influyen en el proceso de
creación de valor, ya sea
en productos o
servicios, y
se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos
a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico
de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e
interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de información e interrelaciones entre
procesos humanos y el sistema de control.

En cada microentorno u organización, existen una serie
de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales
depende, en última instancia, su posición
competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de
qué y cuáles son los puntos críticos de la
organización. Algunos autores definen estos aspectos
cómo variables claves que son aquellas áreas
o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito
de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos,
mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y
externo de la organización centrándose en ellas el
proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseño
de indicadores, su control y medición.

En base a estos indicadores, se puede medir de forma
cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organización, lo que se define cómo medición
y
evaluación del desempeño.

Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y
la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Se define como indicador la relación entre
variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la
situación y tendencia de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, con
relación a los objetivos y metas previstas y los impactos
esperados.

Los indicadores apoyan a la
administración en la identificación anticipada
de problemas que
se perfilan en la ejecución de los procesos y actividades
para corregirlos en forma oportuna.

Una variable
es la representación cuantitativa o cualitativa de una
característica, la cual asumirá distintos valores que
dependerán del momento de su observación, expresada con la unidad de
medida apropiada a la respectiva característica. Para
construir indicadores se puede guiar respondiendo las siguientes
preguntas:

1.     ¿Qué se quiere
medir?  Es tener claridad de lo que se pretende
abordar.

2.     ¿A qué nivel de
profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad
de indicadores o el nivel de correlación entre estos al
que se quiere llegar.

3.     ¿Con qué
información se cuenta? Establece los límites o
posibilidades de construcción de indicadores. No se
construyen indicadores de los que no se obtendrán
resultados.

4.           
¿De dónde se obtendrá la
información? Es un punto clave, pues la confiabilidad
de la información y la rapidez con que se obtenga la
misma, son factores que tienen injerencia en el momento de hacer
el análisis. Si la información no es confiable o no
se puede tener a tiempo es algo
que retrasa el ejercicio de la auditoría.

Ventajas de los
indicadores

 El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor
porque permite:

Ø     Obtener información
rápida del desempeño o evolución de
actividades correlacionadas.

Ø     Permite hacer
comparaciones.

Ø     Permite hacer estimaciones,
basándose en información histórica y la
evolución del indicador.

Ø     Es fácil de
visualizar, ya sea en su presentación numérica o
gráfica, con un vistazo se puede observar el
comportamiento de lo medido.

Análisis de los
indicadores

Un indicador por sí solo es una cifra fría, por
tanto, para que éste cumpla con su objetivo es importante
tener en cuenta los siguientes criterios:

Ø     El resultado obtenido debe
analizarse de una manera integral, determinando en qué
medida dicho resultado está apuntando a cumplir los
objetivos corporativos, estratégicos y operacionales.

Ø     Para el análisis
además de comparar el resultado con los rangos
preestablecidos, se debe comparar con períodos anteriores
para ver su evolución en el tiempo.

Ø     Si se tienen datos de
entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben
ser comparados con ellos.

Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener
claros los factores internos y externos (ajenos al responsable y
que afectan el resultado).

El proceso de control para la gestión está
basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto
con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de
un plan, basados en
objetivos planteados y en sistemas de controles
específicos como control interno, de calidad, etc.; como
con aspectos ligados al comportamiento individual e
interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación
estratégica, estructura organizativa, contabilidad
de gestión) y mecanismos no formales de control
(mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los
culturales que promueven la identificación).

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo
de la definición clásica del control, retomando
criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales
de gestión de información y añadiendo
elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco
puntos:

1.     Conjunto de indicadores de control
que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada
departamento a las variables claves de la
organización.

2.     Modelo
predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o
unidad.

3.     Objetivos ligados a indicadores y a
la estrategia de la organización.

4.     Información sobre el
comportamiento y resultado de la actuación de los
diferentes departamentos.

5.     Evaluación del
comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Limitaciones de un sistema de Control de
Gestión

Ø  La complejidad de la organización y su
entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema de
control de gestión.

Ø  El control no establece una relación
entre la evaluación de los planes y presupuestos y
la evaluación de las estrategias, las
que pueden quedar obsoletas por los cambios que se produzcan en
el entorno en el cual se inscriben los planes y presupuestos no
modificándose los mismos.

Ø  Tener en cuenta que un control volcado hacia
los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad
a largo plazo.

Ø  Que el enfoque debe ser anticipador, por lo
turbulento que es el entorno.

Cuadro de
Mando

El Cuadro de Mando o Balanced
Scorecard o Tablero de Comando es un método de
obtención y clasificación de información que
generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla
desde la base hasta los niveles más altos de
dirección. Todos los departamentos tributan el
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de
información de los distintos niveles superiores hasta
llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
información en dependencia de las necesidades de
información de la alta dirección para la toma de
decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas
automatizados que permiten a la información recorrer todos
los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

Ø     Facilitar el proceso de toma
de decisiones.

Ø     Instrumento de acción
a corto y largo plazo, de implantación rápida.

Ø     Incluye tanto variables
cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.

Ø     Conjuga las orientaciones
operativas y estratégicas.

Ø     Proporciona
información normalizada y sistematizada, en tiempo
oportuno y con la periodicidad adecuada.

Dos de las principales dificultades de este método
radican en que:

Ø     Se necesita cierta
preparación en los encargados de la entrada y
procesamiento de la información.

Ø     Es imprescindible la
existencia de sistema de red automatizada local o de
Internet, para el
tránsito de la información por los distintos
niveles de decisión.

2.
Auditoría de Gestión

Entre los conceptos relacionados con la Auditoría de
Gestión, se encuentran los siguientes:

Gestión, las actividades, tareas y acciones
expresadas o consolidadas en programas, proyectos u
operaciones, a
cargo de una organización o agrupación sectorial de
éstas, dirigidas al logro de una meta u objetivo
cuantificable; acción y efecto de administrar los recursos
humanos, tecnológicos y financieros de una
organización, con la finalidad de cumplir sus objetivos y
metas.

Auditoría, el examen objetivo,
sistemático, profesional y posterior de las operaciones
financieras, administrativas y de gestión, practicado con
la finalidad de verificarlas y evaluarlas, para así
poder efectuar
observaciones y recomendaciones pertinentes.

Auditoría de Gestión, se define como el
proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un
sector, entidad, programa,
proyecto u
operación, con el fin y dentro del marco legal respectivo,
de determinar su grado de eficiencia, eficacia y
economía, y por medio de las recomendaciones que al
efecto se formulen, promover la correcta administración del patrimonio
público.

La base de la Auditoría de Gestión se enmarca,
principalmente en los términos de medición de
eficiencia, eficacia y economía.

El auditor debe obtener datos que le permitan evaluar y
analizar la entidad, a fin de obtener evidencia del manejo
organizacional. Para ello debe trabajar con indicadores de
gestión dirigidos al análisis de la
gestión organizacional, ya sea que la entidad cuente con
ellos o no.

Ventajas de la Auditoría de
Gestión Ø    
Permite identificar las áreas problemáticas, las
causas relacionadas y las soluciones
para mejorar. Ø     Localizar
las oportunidades para eliminar derroches e ineficiencia, lo que
es significativo en las auditorías de gestión, sin
embargo, hay que tener cuidado con las reducciones de costos a
corto plazo que causan problemas a largo plazo.
Ø     Identificar los criterios
para medir el logro de metas y objetivos de la
organización. Ø    
Habilitar un canal adicional de la
comunicación entre los niveles de operación y
la alta gerencia.
Generalmente el personal que
trabaja en operaciones es más consciente de los problemas
y las causas que el personal de la gerencia, por lo que una de
las ventajas de la Auditoría de Gestión es la
capacidad de los auditores de transmitir preocupaciones
operacionales a la gerencia.
Ø     Emitir una
evaluación independiente y objetiva de las operaciones.

Ø     Al comenzar a realizar
análisis organizacional el auditor puede encontrarse con
que necesita basar su examen en un Plan, en un área
específica, en un proyecto, en una actividad o lo que es
aún mayor, en la entidad en su totalidad, pues los
indicadores pueden aplicarse sin distinción.

Ø     Lo básico es contar
con la suficiente y confiable información. Con ello, el
auditor podrá entonces construir una base de indicadores
que le permitan hacer la interconexión de resultados y
obtener una buena estimación del comportamiento
organizacional.

Al realizar la Auditoria de Gestión, el auditor no
necesariamente va a diseñar indicadores, sí
necesita suficientes bases conceptuales y metodológicas
para emitir juicios objetivos acerca de la gestión de la
entidad sobre la base de sus indicadores, o necesitará
diseñar algunos indicadores complementarios que le
permitan relacionar los resultados de la entidad con los
objetivos y metas.

La primera actividad es desarrollar el esquema insumo- proceso
-producto. Teniendo en cuenta dicho esquema, se realiza un
listado de los datos necesarios para desarrollar cada uno de
ellos en un área, proceso o actividad.

Ø   Insumo: Elaborar una lista de los
recursos físicos, financieros y humanos que entran al
proceso.

Ø   Proceso: Listar las actividades o
subactividades necesarias para la transformación de los
insumos.

Ø   Producto: Detallar con precisión
los bienes o
servicios finales del proceso.

Ø   Metas: Referidas a las metas previstas en
la planificación.

Ø   Usuarios: Realizar una lista de las
expectativas del cliente frente al
servicio
ofrecido, requisitos de calidad.

Ø   Entorno: Datos macroeconómicos y/o
estadísticos.

Definidos los datos se deben convertir en variables
físicas, cronológicas, económicas o de
satisfacción interna o externa, anteponiendo un
indicativo, por ejemplo:

Ø  Insumo: Cantidad de pesos, Número de
materiales,
Costo de
materiales, Tiempo en horas hombre,
etc.

Ø  Proceso: Costo de X Actividad, Número de
funcionarios utilizados en Y, Total de pesos de Z tarea.

Ø  Producto: Cantidad de pesos del servicio,
Número de productos, Tiempo de entrega.

Ø  Metas: Cantidad estimada de productos, Tiempo
estimado de servicio, Número estimado de desperdicio.

Ø  Usuarios: Requisitos de calidad, Número
de solicitudes del cliente, Grado de cumplimiento de normas.

Una vez determinada las variables se procede a construir los
indicadores para lo cual es necesario correlacionar las variables
de una manera lógica
y tener claro qué se quiere medir.

Atendiendo a la relación insumo-proceso-producto para
cada una de las áreas y procesos encargadas de desarrollar
el plan de actividades, se establecen relaciones entre las
variables representativas de la forma siguiente:

Ø     Indicadores de
economía de los procesos: se relacionan variables de
procesos y de productos

Ø     Indicadores de
economía de los insumos: se relacionan variables de insumo
(uso) y de productos.

Ø     Indicadores de eficiencia: se
relacionan variables de insumos (asignación) y de
productos.

Ø     Indicadores de eficacia:
Relación entre variables de productos con las metas u
objetivos de la organización.

En caso de que la
entidad cuente con ellos, el auditor debe saber correlacionar la
información suministrada, lo que equivale a realizar la
evaluación y su respectivo análisis. De no ser
así, el auditor debe darse a la tarea de diseñar y
aplicar los indicadores, previo consenso con la entidad, que le
permitan (con la información suministrada), realizar el
proceso de evaluación y análisis para obtener
conclusiones claras sobre el comportamiento de la entidad en el
cumplimiento de su misión. 

Criterios para medir los indicadores:

Eficiencia:

Ø  Costos Incurridos.

Ø  Manejo de Recursos.

Ø  Situación de la entidad.

Ø  Efectos de Inflación.

Eficacia:

Ø  Cumplimiento de los planes y programas.

Ø  Resultados obtenidos.

Ø  Calidad de la planeación.

Ø  Oportunidad y cobertura.

Ø  Aspectos internos y externos.

Economía:

Ø  Diferentes agentes económicos.

Ø  Análisis del Costo/Beneficio

Ø  Recursos utilizados.

Conclusiones

De esta manera podemos concluir que el Control de
Gestión lo lleva a cabo la máxima dirección
de la entidad con el fin de analizar a través del cálculo de
indicadores, tanto financieros como no financieros, las variables
claves, que de realizarse bien garantizan el éxito de cada
área dentro de la organización las cuales
tributarán dentro de la pirámide organizacional, a
través del Cuadro de Mando Integral a la
consecución de los objetivos de la entidad.

Por otra parte la Auditoría de Gestión a
través de su figura principal, el auditor, se encarga de
analizar y evaluar los indicadores de gestión (Eficiencia,
Eficacia y Economía) calculados por la entidad para el
análisis de la gestión organizacional dentro de los
cuales existen indicadores
financieros y no financieros, de no haber calculado la
organización dichos indicadores o no ser suficientes para
el auditor, este deberá proceder al calculo de los que
entienda pertinente a través del esquema insumo- proceso-
producto para el análisis de la gestión. 

Autoras:

Lic. Lisi Campos Chaurero

Lic. Ariamna Rivero Bolaños

Facultad de Contabilidad y Finanzas

Universidad de La Habana. Cuba